誕生于戰(zhàn)火紛飛的抗日時期，北京凌奇印刷有限責(zé)任公司（以下簡稱“凌奇”）與軍隊結(jié)下了不解之緣。肩負(fù)著傳播革命火種的重任，凌奇力克戰(zhàn)爭磨難，卻在和平年代遭遇市場競爭的考驗。
印刷行業(yè)利潤縮水，點燃了戰(zhàn)爭的引信。作為老軍工企業(yè)，凌奇在戰(zhàn)爭年代為軍隊做出了巨大的貢獻，也積累了更多的社會責(zé)任，如龐大的員工福利支出等。面對如此戰(zhàn)局，凌奇并沒有放緩發(fā)展的腳步，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，積極推行內(nèi)部改革，實施多元化經(jīng)營策略，牢牢把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量。一系列改進措施聯(lián)合發(fā)力，凌奇打響了市場攻堅戰(zhàn)。
“工廠”變“公司”市場大轉(zhuǎn)移
1996年8月28日，這個日子是凌奇發(fā)展史上的重要轉(zhuǎn)折點。作為全軍第一批22家建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點單位之一，解放軍第二二零七工廠正式更名為凌奇，率先改制為國有獨資公司，凌奇正是“07”的諧音。
就在改制后的第二年，中央軍委做出“軍隊不經(jīng)商”的決策，凌奇作為保障性企業(yè)保留了下來。軍隊的印刷企業(yè)要姓“軍”，改制后的凌奇依舊保持著軍隊的特色。此時的凌奇早已撣去了硝煙彌漫的灰塵，大量的人力、設(shè)備、技術(shù)等資源如何充分利用，關(guān)涉近千名員工切身利益，凌奇面對問題積極考慮轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路。在保障好軍隊任務(wù)的同時，開拓市場資源成為當(dāng)時軍隊印刷企業(yè)思考的共同主題。
就在此時，上級部署軍印企業(yè)要堅持“以軍為主，以民養(yǎng)軍”的方針，在保障軍隊任務(wù)的同時，逐步走向市場，承攬社會任務(wù)。這對凌奇而言可謂是“及時雨”，將觸角伸向社會，解決市場需求的問題有了思路。在傳統(tǒng)的觀念里，市場對有軍工背景企業(yè)多半比較信賴，開拓市場相對容易。然而回顧這段歷史，總經(jīng)理楊俊義卻并不輕松，“開拓市場并沒有想象中那么簡單，凌奇全靠自己在市場上覓食”。
市場環(huán)境的變化給企業(yè)內(nèi)部管理帶來了挑戰(zhàn)。“‘工廠制’時期，人員任命須經(jīng)上級批準(zhǔn)備案，員工有干部和工人之分，在機構(gòu)設(shè)置上黨政工團各部門都要求齊備。”那時的員工管理制度現(xiàn)在聽上去似乎都有點陌生了，管理結(jié)構(gòu)龐雜，人員流通滯化，這就是凌奇改制為“公司”后面對的現(xiàn)實，大刀闊斧的企業(yè)內(nèi)部改革勢在必行。
凌奇取消了干部身份，實現(xiàn)全員勞動合同制。除此之外，凌奇推行提前離崗?fù)损B(yǎng)政策，壓縮企業(yè)冗員，同時精簡機構(gòu)，將黨政工團部門合并為聯(lián)合辦公室……各項改革的深入，為企業(yè)的發(fā)展注入了活力，公司整體素質(zhì)大大提高。
如今凌奇的市場已經(jīng)實現(xiàn)了大轉(zhuǎn)移，軍隊業(yè)務(wù)所占比例不到10%，絕大部分市場都是凌奇在社會上開拓的。《讀者》、《家庭》、《半月談》這些耳熟能詳?shù)碾s志，高等教育出版社、建工出版社、科學(xué)出版社這些大名鼎鼎的出版機構(gòu)，都與凌奇建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。“這些許多都是我們的老客戶，經(jīng)過幾十年的打拼，我們之間建立了深厚的友誼。”時間是最好的積累，在業(yè)務(wù)合作中，凌奇穩(wěn)步拓展著自己的市場疆界。
市場的擴展，并未消除凌奇對行業(yè)發(fā)展的焦慮，印刷業(yè)利潤率降低已是不爭的事實。為此，凌奇實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，除開展印刷業(yè)務(wù)外，還積極涉足其他產(chǎn)業(yè)，“我們‘以印刷為本’，同時拓展賓館業(yè)、開發(fā)房地產(chǎn)”。然而，三項業(yè)務(wù)的市場經(jīng)營情況，卻讓以印刷起家的凌奇有點尷尬，“印刷業(yè)利潤最薄，賓館還可以，房地產(chǎn)利潤最高”，形成了“輔業(yè)反哺主業(yè)”的局面。這給凌奇的發(fā)展出了難題，“印刷肯定是要做的，但是不是還要堅守‘以印刷為主’？”楊俊義透露，這是凌奇目前重點討論的議題。
設(shè)備為矛 管理為盾
盡管公司對于下一步發(fā)展的重心尚未明確，但這絲毫沒有影響他們對印刷業(yè)務(wù)的探索。楊俊義參加了2011年4月份在東莞舉行的印刷展，重點考察了數(shù)碼印刷和綠色印刷方面的業(yè)務(wù)，他表示，“凌奇準(zhǔn)備向這方面轉(zhuǎn)型”。
這一想法，其實楊俊義早些年就有了，當(dāng)時去美國、歐洲等地區(qū)考察，當(dāng)?shù)赜∷⑵髽I(yè)基本上是每一個工人負(fù)責(zé)50多臺機器的制版工作，而國內(nèi)差不多是“一臺機器一個人”。如此強烈的對比，讓楊俊義感受到了巨大的“落差感”。人力成本逐年增加，不改進印刷設(shè)備，就意味著企業(yè)落后被淘汰，這是不爭的現(xiàn)實。只是引進設(shè)備后，勢必會造成大量工人失業(yè)，如此的矛盾與糾結(jié)讓楊俊義多少還有點顧慮。
然而在“大趨勢”面前，行動的效率也是頗為重要的，凌奇還是做出了果斷的決策。日前，凌奇從方正引進了CTP系統(tǒng)，現(xiàn)階段已經(jīng)進入安裝調(diào)試，該設(shè)備投產(chǎn)后將大大提高印刷業(yè)務(wù)的整體生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。凌奇對于設(shè)備的引進有著嚴(yán)格的審核程序，專門成立了由相關(guān)部門組成的設(shè)備選型調(diào)研小組，對設(shè)備的使用情況、售后服務(wù)進行調(diào)研。以此次購買方正CTP系統(tǒng)為例，凌奇先后調(diào)研了四個多月，走訪了全國范圍內(nèi)的十余家兄弟企業(yè)，詳細(xì)了解該系統(tǒng)的優(yōu)缺點。“最后之所以選中方正，是因為我們原來的激光照排和計算機管理系統(tǒng)都是方正的，系統(tǒng)適配性好。再者，方正產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)都比較符合我們的要求。”設(shè)備的更新?lián)Q代為凌奇的發(fā)展提供了硬件支持，然而對于這方面的投入，楊俊義也表示了不能盲目跟進，“重點考慮設(shè)備的先進性、自動化程度、更新?lián)Q代頻度等要素”。
如果說引進設(shè)備，為凌奇提供了開拓前方市場的矛頭，那完善管理，就成為凌奇穩(wěn)固后方陣地的盾牌。2010年，凌奇一次性通過了“三標(biāo)管理體系認(rèn)證”，在質(zhì)量管理、環(huán)境保護、職業(yè)健康安全方面更為規(guī)范化。“這些認(rèn)證涉及到的措施其實凌奇一直有，相信進行系統(tǒng)的認(rèn)證考核后能夠更加深入地貫徹執(zhí)行。”為了將管理規(guī)定有效落實，凌奇還專門成立質(zhì)量管理辦公室，并指定行政管理辦公室負(fù)責(zé)開展環(huán)境保護和職業(yè)健康安全方面的工作。
凌奇將2011年定為“質(zhì)量管理年”，并制定了嚴(yán)格的質(zhì)量工作計劃和重點產(chǎn)品質(zhì)量管理規(guī)定。“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，楊俊義表示，凌奇所樹立的是“大質(zhì)量觀”，不僅限于保證產(chǎn)品質(zhì)量，還體現(xiàn)在提高服務(wù)質(zhì)量上。凌奇在生產(chǎn)體系中開展?fàn)巹?chuàng)“質(zhì)量金眼睛”的評選活動，鼓勵員工在崗位工作中自檢自查，根據(jù)預(yù)先發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題和明顯避免客戶損失的實際情況，評選出“質(zhì)量金眼睛”員工，給予通報表揚和鼓勵。針對改進服務(wù)質(zhì)量，凌奇還采取多種渠道收集客戶反饋信息，立足現(xiàn)有設(shè)備和產(chǎn)品機構(gòu)，制定應(yīng)急預(yù)案，從而保證服務(wù)的質(zhì)量。
在預(yù)防和消除職業(yè)病危害方面，凌奇定期組織員工進行職業(yè)健康體檢。對于接觸噪音和粉塵的員工，增加體檢頻率，同時發(fā)放耳塞、口罩等，切實維護員工職業(yè)健康的權(quán)益。此外，凌奇非常注重環(huán)境保護，按照國家倡導(dǎo)的綠色印刷標(biāo)準(zhǔn)，積極實施標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的各項細(xì)則。
談到凌奇下一步的發(fā)展規(guī)劃，楊俊義顯得很謹(jǐn)慎，“公司成立時間久、員工人數(shù)多，船大不好調(diào)頭，我們需要比較長的時間去調(diào)整市場戰(zhàn)略”。如此看來，對凌奇而言，這場市場攻堅戰(zhàn)尚未結(jié)束。